Tomar decisiones es muy importante pero hacerlo rápido, lo es más
Los líderes eficaces no toman muchas grandes decisiones. Ellos se concentran en lo que es importante. Procuran encontrar las constantes en una situación, imaginar lo que es estratégico y general en lugar de “resolver problemas”. Necesitan impactar más que aplicar una técnica.
Los verdaderos líderes saben cuándo una decisión tiene que estar basada en un principio, y cuándo se debería tomar en forma pragmática, de acuerdo con los méritos del caso. Saben que la decisión más difícil esta entre el compromiso correcto y el incorrecto, y han aprendido a deducir uno del otro. Saben que la etapa que más tiempo requiere en el proceso no es tomar la decisión sino más bien, ponerla en vigor.
A no ser que una decisión no se haya traducido en trabajo, no es una decisión; en el mejor de los casos es una buena intención. Ante todo, las personas verdaderamente eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistemático, y sus propios elementos claramente definidos.
Etapas Secuenciales
Paso 1
CLASIFICAR EL PROBLEMA
¿Es genérico? ¿Es excepcional y único? ¿ O es la primera manifestación de un nuevo orden para el cuál todavía no se ha desarrollado una regla?
Lo genérico siempre se debe de responder al través de una regla o un principio. Por ejemplo, las decisiones de inventario en una empresa no son “decisiones”. Son Adaptaciones.
Las excepcionales o únicas son raras, entonces quien debe tomar la decisión debe preguntarse, si en verdad es esto correcto o estamos hablando de un nuevo orden.
Paso 2
DEFINIR EL PROBLEMA
Una vez que el problema ha sido clasificado como genérico o único, por lo general ya es mucho más fácil definirlo. ¿Con qué nos estamos enfrentando? ¿De que se trata? ¿Qué es pertinente aquí?. Estas preguntas son pertinentes, pero las personas responsables si son verdaderamente eficientes , saben que el peligro en esta etapa no es la definición errónea; es la definición razonable pero incompleta.
Solo hay una medida preventiva contra el hecho de formular una definición incompleta: verificar una y otra vez frente a todos los hechos observables, y rechazar una definición cuando no se puede aplicar a todos ellos. Siempre buscar signos de que algo atípico o inusual esta ocurriendo.
Estas son en esencia las reglas establecidas por Hipócrates hace más de 2,000 años. Son la reglas para la observación científica formuladas primero por Aristóteles y ratificadas luego por Galileo mucho tiempo después.
Paso 3
ESPECIFICAR LA RESPUESTA AL PROBLEMA
¿Cuáles son las “condiciones límite”? ¿Cuáles son los objetivos que la decisión tiene que alcanzar? ¿Cuáles son las metas mínimas que debe alcanzar?
Ante todo, se necesita pensar con claridad en las condiciones límite para identificar la más peligrosa de todas las decisiones posibles, aquella en la cual las especificaciones que deben ser satisfechas son esencialmente incompatibles. Las decisiones de este tipo se llaman comúnmente negocios arriesgados. Todas las personas pueden tomar la decisión equivocada.
Paso 4
DECIDIR ¿QUÉ ES CORRECTO?, EN LUGAR DE ¿QUÉ ES ACEPTABLE? A FIN DE SATISFACER LAS CONDICIONES LÍMITE.
¿Qué satisfará plenamente las especificaciones antes de prestar atención a los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para tomar la decisión aceptable? Quien toma la decisión de forma eficaz tiene que aspirar a lo que es correcto más que a lo que es aceptable, precisamente porque a la larga es necesario un compromiso. Pero si lo que satisface las condiciones límite no es conocido, el responsable de la decisión no puede distinguir entre el compromiso correcto y el compromiso incorrecto, y puede terminar enredado en el compromiso indebido.
Una persona eficaz sabe que hay 2 tipos de compromiso. Uno se expresa en el viejo proverbio “Media rebanada es mejor que ningún pan”. El otro, inspirado en el juicio del Rey Salomón, se basa evidentemente en el reconocimiento de que “medio bebe es peor que ningún bebe”. En el primer caso, las condiciones límite todavía son satisfechas. En el propósito del pan es proveer alimento, y media rebanada, todavía es comida. Sin embargo, medio bebe, no satisface las condiciones límite. Ya que medio bebe no es la mitad de un niño vivo, y en crecimiento.
Paso 5
INCLUIR EN LA DECISIÓN LA ACCIÓN PARA LLEVARLA A CABO
¿Cómo tiene que ser el compromiso con la acción? ¿Quién debe ser informado al respecto?
Si bien evaluar las condiciones límite es el paso más difícil de la toma de decisiones, convertir la decisión en una acción eficaz, por lo general es el paso que exige más tiempo. Pero una decisión no resultará eficaz a no ser que desde el principio se desarrolle un compromiso con la acción. En realidad no se pueden dar los pasos específicos para tomar ninguna decisión a menos que haya alguien encargado de esta tarea y responsabilidad. Debe ser apropiada a las capacidades del personal. Y es doblemente importante cuando cambian su conducta, hábitos y actitudes.
Paso 6
EXAMINAR LA VALIDEZ Y EFICACIA DE LA DECISIÓN FRENTE AL CURSO ACTUAL DE LOS ACONTECIMIENTOS
¿Cómo se llevará al cabo la decisión? ¿Las suposiciones sobre las que se basa son apropiadas u obsoletas?
Finalmente, hay que incluir en la decisión la supervisión de la información para proporcionar una prueba permanente frente a los acontecimientos actuales, de las expectativas que preceden a las decisiones. Las personas tomas las decisiones. Y las personas son falibles; en el mejor de los casos sus obras no duran mucho tiempo. Incluso la mejor decisión tiene una alta posibilidad de ser errónea. Aún la más eficaz, con el tiempo se puede volver obsoleta. De hecho, dentro de los ejércitos se dice. Si el mando se equivoca, vuelve a mandar.
La toma de decisiones es solamente una de las tareas de un ejecutivo o de un líder. Por lo general, requiere una proporción de su tiempo. Pero toma las decisiones importantes es la tarea específica de un líder. Toma estas decisiones con un proceso sistemático con elementos claramente definidos en una secuencia de etapas diferentes. En realidad (en virtud de su conocimiento o posición), se espera que tome decisiones que tengan un impacto significativo y positivo sobre toda la organización; su rendimiento y sus resultados caracterizan al líder eficaz.
Bibliografía:
El gran poder de las pequeñas ideas. Peter Drucker 1999, Editorial Sudaméricana. On the Profession of Management.
